本报记者 孙小林 范利祥 合肥报道

　　【编者按】“工业立市”。目前，不仅仅是合肥，全国很多地方，尤其是中西部省份均提出了这样一个具有战略性意义的发展韬略。地方国资则承担着工业立市的历史重任。合肥则冀望通过这场大规模的激进式变革，把国资打造为工业立市的主角。

　　“(合肥)市委、市政府要求国有企业年内全部完成改革任务。”8月6日，合肥市委常委、市委秘书长、国资委主任安列对本报记者表示，“将国有企业改革列为市委、市政府议程，这是头一次。”

　　安列介绍，合肥的国有企业改革，始于2002年，当时主要针对国有中小企业改革。而这次的国有企业改革，则直接把合肥的国有企业骤然推进富有转折意义的深水区。

　　针对这场改革，合肥市委书记孙金龙在此前的一次会议上明确表示，2008年，除公用事业类和具有特殊性的国有企业之外，其他国有企业要全部完成改革任务，一律从竞争性行业退出。

　　合肥市市长吴存荣也明确告诉记者，今年合肥全市改革的重头戏就是国有企业改革，“市委市政府明确要求市属国有企业改革年内必须结束”。

　　这注定这场改革不再是细水长流式的小动作，而是疾风骤雨式的措施：改革涉及包括国风集团、建工集团、美菱集团、荣事达集团等12户大企业所属公司159户，总资产158.81亿元，净资产44.85亿元，职工总数3.93万人。据测算，这次所需支付改革成本约40亿元。

　　“目前已全面转入资本退出和重组阶段。”安列透露。

　　安列同时向本报记者透露， 2008年上半年，合肥国有企业营业收入比上年增长37%，利润上涨9%，税收则上升7%。

　　激活死水

　　安列介绍，合肥在国企改革中将优先考虑职工安置。按照先进行职工身份置换，后实施国有资本退出的原则，全面完成职工国有、集体身份置换。这是任何地方推行国资改革关键的一环。

　　“任务艰巨。”安列说，到目前为止，国有职工身份置换已经基本结束，3万9千人签署了身份置换协议(其中已置换1.8万人)，共安排了12个亿的补偿金。

　　而为了激活国企的管理层，这次的改革将对所有领导人都采取聘用制，“用开放的眼光选拔优秀领导人”。

　　合肥市的做法是，首先在企业中由职工“海推海选”他们认为最适合的人选，最终有51个人进入国企的高管队伍。“这样做不仅可以得到一批骨干，而且还会对现有的企业领导产生压力。正所谓有压力才有动力，本来一滩毫无生气的死水立即被激活。”

　　合肥的另一大创举是，推行跨行业、跨部门、跨地区调整领导班子。“领导到任新地方，遇到新问题，工作才会更有激情。”经过这样的改革一年之后，再精选出一批领导，这些人将成为国企的骨干力量。

　　不仅如此，合肥还决定减少企业管理层次，实行统一经营，统一核算和国有资产收益上缴以及目标责任管理。

　　“之前，国企一直处于管理无序的状态，某个国企下面竟然开办了60个子公司，国企的领导人对自己企业的情况都不清楚，甚为混乱。”安列说。

　　在整个采访的过程中，安列透露出一股改革的决心。

　　此外，对于这场改革，吴存荣市长也特别强调，集团公司尽可能实行一级法人，严控二级法人设立，禁止设立三级法人，探索事业部制，实行扁平化，提高效率。投资公司一般不再向竞争性领域投资，已在竞争性领域公司要逐步退出。在配套改革方面，按照购买服务、降低成本、提高水平的思路，逐步撤销控股公司(企业)所办的保障中心，成立国资委系统统一的保障中心，彻底剥离企业社会化管理职能。

　　吴存荣还在不同场合提出了“靓女先嫁”的理念。

　　对于此，在此前的一次会议上，孙金龙语气严肃地提醒参会人员，“要牢记合钢的深刻教训”，早点推行改革。

　　“在合钢还勉强维持的时候，马钢公司想重组合钢，我们不愿意。”而到2004年，合钢开始经营亏损，马钢再次与合钢商谈重组问题，但我们再次拒绝了。2005年起，合钢陷入严重亏损，最高时每月亏损3000多万元，甚至连电费也无力交纳，职工生计出现困难。2006年5月，我们主动上门，与马钢商谈重组事宜，在付出很大代价后促成了马钢重组。马钢重组合钢后，很快使其重新焕发了生机与活力，不仅保住了6000多人就业，今年还将实现税收1.5亿元。

　　合钢重组问题给我们一个教训，就是要主动改革，“靓女先嫁”。孙金龙说，对国企改革，一定要有紧迫感和危机感，千万不能因为目前尚能维持，就漠然不知外面激烈竞争的态势。

　　四大投资集团横空而出

　　最近，合肥市产权交易中心挂出消息，合肥老牌“家电双雄”——合肥美菱集团控股有限公司(以下简称“美菱集团”)100%国有股权(不含美菱集团持有的合肥美菱股份有限公司7.49%股份和合肥长虹实业有限公司31.25%股份)、合肥荣事达集团有限责任公司(以下简称“荣事达集团”)100%股权(不含荣事达集团持有的合肥荣事达三洋电器股份有限公司33.57%股份)开始对外正式转让。

　　根据合肥市产权交易中心的消息，被列入重点国企改革的行业的，还有合肥的另外几家国企。如安徽国风集团有限公司的100%国有产权、合肥建工集团公司全部国有产权，最近都在对外公开出售。

　　值得注意的是，此前，合肥市政府已将荣事达集团及其所属企业和合肥城市教育投资发展有限公司、国风集团划归合肥市国有资产控股有限公司(以下简称“合肥国控”)；将美菱集团及其所属企业划归合肥市兴泰控股集团有限公司(以下简称“合肥兴泰”)；将合肥建工集团公司划归合肥市建设投资控股(集团)有限公司(以下简称“合肥建投”)。同时，合肥的其它一些老牌国企也被划拨到合肥市工业投资控股公司(以下简称“合肥工投”)。

　　合肥国资改革的总体思路是，组建四个大的投资经营公司合肥国控、合肥兴泰、合肥建投、合肥工投，将原来分散的国有资产，按照属性分别装到这四个“篮子”里，然后再通过优化组合，兼并重组等方式，扶优扶强，逐步搞活。

　　而且，这样的话，合肥市国资委就直接管四大投资集团，其他的事情交给四大集团去做。换句话说，上述四大平台将代替合肥市国资委行使一部分国有资产管理的职能。“以前，政府插手的事情就太多，政企不分的现象就比较突出。”

　　“我个人希望国资委管得越少越好。”安列说。

　　安列介绍，在上述四大集团的运作下，2008年上半年，合肥已完成的重大招商引资和国有产权交易项目有：中国建行增资扩股兴泰信托；中国盐业总公司重组整合3户化工企业；建工集团100%股权和美的荣事达合资公司25%股权成功转让，引进市外企业4家，吸引外来企业新增投资142.69亿元。

　　“应该说，这么大规模的招商引资项目在半年内完成，在合肥市是前所未有的。”安列说。

　　分块搞活

　　按照安列的说法，组建四大投资集团，不仅能够充分发挥国有控股公司改革平台的抓手作用以及资本运作的专业优势，更好地促进划入企业的改革与发展，还能够进一步增强相关控股公司的实力，提升融资能力。

　　比如，合肥建投就承担着合肥正在强力推进的大建设战略的融资功能，这就需要不断壮大其规模，提升其融资能力，满足大建设资金的需求。

　　早在去年底，由合肥商业投资控股公司控股的上市公司合肥百货及合肥市种子公司控股的上市公司丰乐种业，均启动了股权划转工作。两家上市公司股权均被“装”入同一家公司——合肥市建设投资控股集团。

　　这样的话，经过资产整合及授权经营，到2008年6月底，建投集团净资产达到了109亿元，资产规模超过了300亿元。融资能力由原来每年不到20亿元提升了近15倍。融资能力大大提高。

　　“通过这种方式，国有资产能够做活，工业资本和金融资本得以融合，而金融企业也有了更好的融资平台。”安列说，“改革的成本由金融公司承担，收益也由其享受。”

　　安列认为，这种模式还可以起到“以企(业)招企(业)”作用，招到更有实力的战略投资者。

　　如，以前合肥的三家小化工厂，现在通过整合，现在已经吸收了80亿国外的投资。此外，美国一家控股公司总裁日前来到合肥兴泰，就洽购美菱集团进行了初次接触。

　　安列认为，结合合肥情况来看，国有资产要按照“有所为、有所不为”的原则，明确国有资本有序进退的方向和目标，通过“三个收缩”，实现“三个集中”。

　　即横向收缩管理跨度、纵向收缩管理层次、点上收缩股权比重。逐步从支撑能力较弱、不具有明显优势、更适合于其它经济成分发展的一般性竞争领域退出，从高能耗、高物耗、高污染、低附加值的产业退出，从不控股企业退出。

　　然后，则逐步向先导性、基础性、公益性和关键性领域集中，向具有自然垄断和政策性垄断的行业集中，向高新技术企业、大型和特大型企业集中。

　　显然，四大投资集团的组建，透露着合肥国资改革还有更深的意图：通过这四大平台，做大做强一些需要支持的合肥本地的骨干企业，起到支持骨干的作用。